A+ Pages:7 Words:1670
This is just a sample.
To get a unique essay
Hire Writer
Type of paper: Essay
University/College: University of Arkansas System
Subject:
Download: .pdf, .docx, .epub, .txt

A limited time offer!

Get custom essay sample written according to your requirements

Urgent 3h delivery guaranteed

Order Now

Hbr Cases Csr Outsourcing in Tangers 2 P

CASE STUDY: Multinational Outsourcing and CSR. Inditex: The worldwide outsourcing garment industry and social community development in Morocco Intermon claims that pressures on foreign clothing suppliers are smothering employees. […] In Morocco, where Cortefiel, Inditex Zara), Mango and Induyco El Corte Ingles)manufacture their products, a Tangier based textile factory sold a pair of slacks to large Spanish retailers for 3.

We will write a custom essay sample on Hbr Cases Csr Outsourcing in Tangers 2 P specifically for you
for only $13.90/page
Order Now

3 euros three years ago; today, the same item sells for 2 euros. Female factory workers work 12 to 16 hours a day during the high season, because orders from Spain demand six ? ay delivery terms in order to suit shop window change schedules. ” (El Pais Newspaper, “Mujeres en Aprietos”, 10 ? 02 ? 2004) towards process outsourcing that responded to its characteristic labor ? intensive production and current competitive pressures for cost reduction and flexibility. Sector companies had been forced to redesign their business strategies, focusing on performance measurement, new competence and skill development, product quality improvements and more strategically oriented human resources management.

Yet, this new strategic focus entailed unprecedented  risks,  especially  as  regards  labor  practices,  environmental  care  and  unfair  competition. As  multinational companies embarked on this process, multilateral agencies and global NGOs had  begun to look into and report on wrongful practices by large corporations, significantly calling  the attention of increasingly sensitive and aware consumers and customers. Global society was  urging apparel industry players to adopt a more responsible attitude to be embraced by their  entire business value chain, including vendors and outsourced suppliers.

Thus, Inditex was held  responsible for what went on at outsourcing shop s owned by Moroccan, Peruvian, Chinese or Indian businessmen. This was precisely why Javier Chercoles, Social Responsibility Department  director  at  Inditex,  was  losing  sleep:  how  could  they  know  for  sure  what  happened  in  over  1,800 outsourcing shops scattered all around the world? Introduction It  was  early  in  October  2005,  and  the  date  set  for  the  next  Social  Council  meeting  was  fast  approaching. This  advisory  body  provided  counsel  to  Inditex  Group  on  corporate  social  responsibility  (hence  CSR)  issues.

The  upcoming  meeting  would  assess  the  CSR  policies  and  programs the Group was developing. The textile industry in general and Inditex ? as an industry  leader ? in particular were facing complex social challenges that affected not only their image  and  reputation  but  their  operations  as  well. Inditex  CSR  strategy  had  emerged  largely  in  response  to  these  challenging  issues. The  time  had  come  to  evaluate  this  strategy’s  impact,  especially  focusing  on  outsourced  shops,  in  order  to  outline  a  future  course  of  action.

Specifically,  Inditex  had  launched  a  program  in  Tangier  and  needed  to  assess  this  experience  and  find  a  way  to  incorporate  it  into  the  Group’s  global  strategy. At  the  same  time,  Javier  Chercoles wondered what options were available for social intervention in developing nations. What were the limits to the company’s social responsibility? Should Inditex strive to ensure the  wellbeing of its suppliers’ workers? He also pondered the visibility issue : Should the company  communicate  its  CSR  efforts  openly,  or  should  it  pursue  a  more  “  subtle”,  low  ? profile  approach?

In recent years, the textile industry had become highly globalized as a result of a strong trend  1 Inditex Group Evolution By late 2005, Spain’s Inditex (Industria de Diseno Textil) Group, owner of several retail brands  including  Zara,  Pull  and  Bear,  Massimo  Dutti, Bershka,  Stradivarius,  Oysho,  Zara  Home  and  Kiddy’s Class, was a world leader in its sector, with more than 2,600 stores in 62 countries. The  first  Zara  store  was  inaugurated  in  La  Coruna,  Spain,  in  1975. Since  then,  the  company  had  opened stores in over 400 cities in Europe, the Americas, Asia and Africa.

Inditex engulfed eight retail chains with broad international presence. The group also included  other  companies  associated  with  apparel  business  design,  manufacturing  and  distribution  operations. Group figures show that Zara, its oldest and most internationally expanded chain,  accounted for 70% of its overall business, with 724 stores located in 54 countries. Europe was  Inditex’s core business focus, featuring 1,945 stores that grossed over 80% of its total sales. In  2005,  the  more  than  1,000  stores  located  outside  Spain  accounted  for  57. %  of  the  group’s  sales,  and  stores  were  opened  in  four  new  markets:  Slovenia,  Slovakia,  Russia  and  Malaysia. Most Inditex stores were wholly ? owned and managed by the company; franchises were only  2 used for 12% of the group’s points of sale, contributing 10% to total store sales from all chains. Inditex had experienced significant growth over the past few years, posting a net income of €  628 million on consolidated revenues of € 5. 67 billion in 2004. As of December 31, 2005, the  group had an overall headcount of 58,190 employees.

Amancio  Ortega  Gaona,  founder  of  Inditex,  started  his  first  apparel  manufacturing  factory,  Confecciones  Goa,  in  1963. Soon  he  developed  an  interest  for  retailing  and  opened  the  first  Zara  S. A. store,  which  became  his  first  retail  and  distribution  company. Since  inception,  Zara  was  positioned  as  a  store  selling  quality  fashion  clothing  at  reasonable  prices. By  the  end  of  the  1970s,  there  were  half  a  dozen  Zara  stores  in  Galicia,  Spain. In  1985,  Inditex  S. A. was  established  as  a  holding  company  atop  Zara.

Since  then,  its  expansion  gathered  momentum: the first store outside Spain was opened in 1988 (in Portugal), and, between 1989 and 1998,  the  company  expanded  to  18  additional  countries,  developing  or  acquiring  other  fashion  brands, such as Pull and Bear and Massimo Dutti. Throughout this process, the Group underwent deep structural changes and went from being  an exclusively Spain ? based producing chain in 1980 to deploying, by 2005, company audited  and certified production centers and providers in the Americas, Africa, Europe and Asia.

This  new  scheme  posed  new  challenges  for  Inditex,  especially  in  terms  of  labor,  social  and  economic  concerns  regarding  its  employees,  its  suppliers  and  outsourcing  shops,  as  the  company  struggled  to  uphold  the  values  and  principles  inspiring  the  Group’s  CSR  strategies. Zara was a successful store, and success brings visibility. For several, reasons, both the media  and the NGO community had their eyes set on Zara, a fact the company could not ignore. culture based on ethics and respect and translate into more than just aesthetic moves.

So, is  Inditex really and globally committed to CSR? (Press release by SETEM NGO, June 15, 2004)    In 1992, Levi’s, a U. S. apparel company, was accused of selling jeans manufactured by Chinese  immigrants working in slavery ? like conditions. In 1994, Kukdong, a Nike and Reebok supplier,  was charged for violating labor standards by hiring minors to work up to 10 hours a day and  allowing verbal and physical employee abuses. In 1998, charges were brought against Adidas  for forcing prison inmates in China to work in despicable conditions.

These  precedents  had  driven  large  textile  companies  all  over  the  world  to  adopt  socially  responsible  strategies  and  policies. Industry  leaders,  like  Nike,  H&M,  Benetton  and  Gap,  had  developed  and  published  codes  of  conduct  that  included  their commitment  to  observe  and  enforce  legal  labor  practices  and  the  principles  contained  in  the  Universal  Declaration  of  Human Rights both at their own production plants as well as their suppliers’. This implied the  adoption  of  specific  practices,  such  as  inspection,  audit  and  evaluation  mechanisms  for  outsourcing shops.

However,  many  NGOs  were  still  quite  skeptical  when  it  came  to  textile  industry  practices. Especially  noteworthy  in  this  regard  was  the  Clean  Clothes  Campaign,1  an  organization  that  originated  in  Holland  in  1984  and,  by  2004,  had  already  turned  into  an  informal  NGO  and  union  network  spanning  throughout  the  world. It  was  devoted  to  pressing  apparel  multinationals to ensure all their products and services were produced in accordance with fair  labor policies, as well as to raising consumer awareness on industry abuses.

The Clean Clothes  Campaign had such a vast impact in Europe that, in 1997, the European Parliament praised its  work and recommended the European Commission to explicitly support this organization. In Spain, the Clean Clothes Campaign had been initially led by Setem, a Spanish development  NGO, and later by Intermon Oxfam, a larger, more established organization. Both had adopted  differing  strategies  in  their  dealings  with  the  industry:  while  Setem  pursued  an  ongoing  and  outspoken  advocacy  strategy,  especially  in  the  case  of  Inditex,  Intermon  ?

Oxfam  preferred  a  more  collaborative  approach  to  both  the  entire  industry  and  Inditex  in  particular. In  2001,  4 Stakeholders’ Reaction to Inditex CSR Strategy “Arteixo. ? SETEM, NGO that coordinates the Clean Clothes Campaign, will attend the textile  Inditex Group’s General Shareholders’ Meeting, to be held tomorrow at Arteixo in La Coruna, in  order to question company officials on primary issues, such as its Code of Co duct’s failure to  refer to International Labor Organization (ILO) standards and the right to a fair wage. Since the  creation  of  the  Inditex  Corporate  Social  Responsibility  Department,  SETEM  ? Clean  Clothes  Campaign  has  monitored  the  company’s  commitment  to  labor  rights,  purchasing  practices,  management  transparence,  etc. ?  in  short,  all  the  aspects  that  truly  determine  a  business  3 Setem purchased Inditex stock in order to join the company’s annual Shareholders’ Meetings.

Setem’s July 2004 press release clearly expressed its position on the company: “Inditex ’s social  responsibility  plan  is  a  deceitful  front  that  has  enabled  the  company  to  portray  itself  in  the  media  as  a  pioneer  in  social  responsibility  issues  in  Spain. ”  Instead,  Intermon  Oxfam,  a  development  NGO  used  to  working  with  business  companies,  published  a  report,  Moda  que  Aprieta (February 2004), that referred specifically to Inditex in the following terms: “This is the  Spanish apparel group that has made more progress in CSR issues.

Its key weakness lies in its  difficulty to match its aggressive marketing policy, based on stringent order fulfillment terms,  and its demand for suppliers to comply with its ethical code. ”    Currently,  Clean  Clothes  Campaign  platforms  were  approaching  several  sector  multinationals  to  formulate  a  proposal  for  good  practices  in  the  textile  industry.   In  other  words,  some  companies  and  NGOs  were  trying  to  analyze  market  pressures  forcing  harsh  productivity,  flexibility  and  low  cost  strategies  on  sector  players  in  an  attempt  to  minimize  their  negative  impacts, such as labor instability and unsafe working conditions. A  group  of  Inditex  top  executives  recognized  the  need  to  approach  company  stakeholders  meaningfully and to develop sound CSR strategies. They believed that it was crucial for Inditex  to  set  in  place  suitable  mechanisms  to  approach  its  stakeholders. The  company  had  already  moved  in  this  direction